本田圭佑監督も実践!「組織を強くする」たった1つの方法

本田圭佑監督も実践!「組織を強くする」たった1つの方法

  • 現代ビジネス
  • 更新日:2019/01/12
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「期待値を超えるチーム」が必ずたどる、たった1つの成長法則があった!

2002年から国内外のサッカーを取材し、日本代表におけるチームビルディングをテーマとする最新作『アイム・ブルー』を上梓した木崎伸也氏が、ヴィッセル神戸や横浜F・マリノスで仕事をした経験をもつEコマースのプロフェッショナルで、『今いるメンバーで「大金星」を挙げるチームの法則──『ジャイアントキリング』の流儀』の著者でもある仲山進也氏と緊急対談。

大好評第2弾は、本田圭佑カンボジア代表監督も実践している「チームづくり」の要諦が明かされます! それは、ビジネスにも活きる知恵だというのですが……!?

「どんなリーダー」が「どんな会議」をすれば成功するのか?

「サッカーとビジネスには共通点が多い」──どちらの業界でもよく言われることだ。

「個人」が強みを活かしながら「チーム」として結果を出すという共通の土台があり、いずれも「いかにチームビルディングをうまく進めるか」がカギを握っている。

では、両業界において、どんな会議(ミーティング)が行われ、どんな社長やリーダー(監督)が率いれば、“ジャイアントキリング”を引き起こせるのか?

『今いるメンバーで「大金星」を挙げるチームの法則──『ジャイアントキリング』の流儀』の著者・仲山進也は、楽天大学の学長を務めるかたわら、Jリーグの複数のクラブではたらいた経験をもつ、日本きってのチームビルディングのプロだ。

日本代表の衝突と融合を描いた『アイム・ブルー』の著者で、現在はカンボジア代表でビデオアナリストを務める筆者(木崎)が話を聞いた。

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「リーダーの資質」に抜きん出ている本田圭佑選手。日本代表前監督・西野朗氏との一コマ photo by gettyimages

本田圭佑からの「依頼」

木崎 僕は、スポーツライターとして16年間サッカーを取材してきたのですが、2018年10月、本田圭佑さんから突然、「“質問”はチームづくりに活きるので、カンボジア代表をサポートしてもらえませんか?」と頼まれ、チームの一員になることになりました。仲山さんは、取材記者をチームに入れることをどう思いますか?

仲山 木崎さんが本田さんにスカウトされたという記事を拝見して、すごくいいアイデアだと思いました。「記者の質問」に目をつける本田さんは、相当に面白い監督だな、と。

木崎 どういうことですか?

仲山 たとえば、チームミーティングの場で木崎さんが質問をしたとします。その場で、選手全員が同時に本田監督の答えを聞くことで、みんなの“視点”や“価値基準”をすり合わせるのに役立つ。木崎さんが風間八宏さんと共著で出された本では、“目を合わせる”という表現を使われていましたよね。これと同じで、チーム内で“視点”や“価値基準”が合うことで、劇的にチームビルディングが進んでいくんです。

同時に、「この監督は、こういう質問をされても怒らないんだ」といったリーダーの個性を、メンバー全員が確認・共有できます。さまざまな質問が繰り返されるたびに、チームの価値観としての“地雷”がどこにあるかもわかってくる。

木崎 “地雷のありか”を共有することのメリットは?

仲山 僕はよく、「ゴルフのOBライン」という説明の仕方をしています。OBラインがはっきりすることで、何をどこまでやっていいか、選手が自分たちで判断しやすくなる。

サッカーチームに限らず、会社や部署、グループなどのあらゆる組織に「よい質問者」がいるのはいいことなんですよ。本田さんは、それをおそらく本能的に知っている。だから、面白い監督になりそうだなと感じたんです。

「良い質問」を引き出すには

木崎 カンボジア代表では、僕はまだ、本田監督と一対一のときに質問しているだけなんですね。ただ、確かに本田監督から「選手からもっと質問を引き出したいから、みんなの前で木崎さんに質問してもらおうかな」と言われたことがありました。

仲山 カンボジアがどうかはわからないですが、日本では「質問することで、理解力が低いと思われるのがイヤだ」と、質問を敬遠する傾向がありますよね。言い換えると、「わかったフリ」をしてしまう。

木崎 それって、質問を避けた本人にも、まわりのメンバーにももったいないことですよね。

仲山 はい。だから、僕は講座をするとき、質問タイムの冒頭にこんな話をします。

「いま説明したフレームワークについて、僕は話したいことが3日分くらいあるんですけど、みなさんの興味や問題意識がわからないので、どこから話せばお役に立てるかわからない。なので、質問がほしいです。いい“パス”をくれたら、いいボールを返しますので(笑)。そういう意味で、質問をデザインしてください」

質問をうまく使えるようになると、対話がよりスムーズに進むようになって、チームビルディングは超うまくいきます。

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楽天大学学長として、楽天に出店する延べ4万5000社の経営をサポートしてきた仲山進也氏 撮影:岡田康且

木崎 本田監督から冗談交じりに「質問しなかったら、チームにいる価値ないですからね」と言われ、あらゆる場面で質問を求められます。現時点では一対一のシチュエーションなのでブレインストーミングが目的だと思うのですが、今後はチームミーティングでも質問してみようと思います(笑)。

仲山 質問によって誰かの考えを引き出して、メンバー全員で共有できる状況をつくると、みんな物が言いやすくなる。その状態が、前編でご紹介した「心理的安全性」が担保されているということなんです。

本田監督流の「チームマネージメント」とは?

木崎 その前編の冒頭でも触れましたが、カンボジア代表に参加する前に『今いるメンバーで「大金星」を挙げるチームの法則──『ジャイアントキリング』の流儀』を拝見して、すごく参考になりました。「フォーミング(形成期)」、「ストーミング(混乱期)」、「ノーミング(規範期)」、「トランスフォーミング(変態期)」の4つのステージがあり、「混乱期」を乗り越えることで爆発的なチームになれる、と。

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グループがチームへと成長するプロセスには4つのステージがある。「フォーミング(形成期)」、「ストーミング(混乱期)」、「ノーミング(規範期)」、「トランスフォーミング(変態期)」の4つだ。前半の2段階はグループ状態、後半の2段階がチームになった状態で、成績が70点だったグループが、いったん落ち込んで赤点を経ることで、120点以上のチームへと成長する。ポイントは、コントロールしづらい「混乱期」を経ること。本音をさらけ出すことでメンバーは一時的に衝突するが、そのことで互いの理解が進み、「ジャイアントキリング=期待値を超えた活躍、番狂わせ」を起こせるチームへと昇華できる。この間に、各ステージのあいだに示された3つの壁「コミュ量の壁」「コミュ質の壁」そして「納得感の壁」を超えていく(拡大画像はこちら

そこで今回、カンボジア代表では、あえて規則をつくらないようにしたんですよ。ルールでガチガチに縛って管理するのではなく、問題が起きたらそのときにクリエイティブな解決法を考えればいい、と。

仲山 何か問題は起こったんですか?

木崎 約3週間が過ぎたころに、2人の選手が深夜にホテルを抜け出し、さらに翌朝のミーティングを無断欠席するという事態が発生しました。

本田監督は「民主主義で解決しましょう」と言って、選手どうしの話し合いでチーム内のルールを決めさせた。その結果、「遅刻したら1曲歌う」「ミーティングを無断欠席したら用具係を1週間手伝う」「夜に無断外出したら1週間全員のスパイク磨き」……などのペナルティが設けられました。

仲山 選手どうしで決めるのは面白いですね!

「フォーミング(形成期)」ステージのルールって“他律”なんです。他人が決めた、与えられたルール。たとえば「5分前集合」とか「遅刻したら罰金」といった約束事を、監督やスタッフが決める場合が、これにあたります。

対照的に、メンバーどうしが意見をすり合わせる「ストーミング(混乱期)」を経た「ノーミング(規範期)」段階のルールは、自分たちがパフォーマンスを出せるための約束事、つまり“自律”になっている。いわば、「自分たちルール」です。

木崎 他律を守りながら動くか、自律に従って動くかでは、行動の内容も結果もまったく違ってくる……。

仲山 そうなんです。今回、チームみんなで決めたことで、カンボジア代表には「ストーミング超え体験」が1つ生まれたと考えられます。

本田さんは自身が「同調」や「空気を読んだ遠慮」を嫌う“ストーミング体質”で、きっとこれまでに何度もストーミング超えの成功体験をしてきているんでしょうね。だから、監督としても「それを再現すればいい」と思っているんじゃないでしょうか。

ヨーロッパの監督はよく「規律」と言いますけど、文化的に、自己主張の強いストーミング体質の選手が多いので、規律を徹底することでチームづくりがしやすくなると考えているからではないかと思います。日本人のように、空気を読んで意見を飲み込むフォーミング体質の人が多いところで「規律!」と言ってしまうと、ガチガチに固まってストーミングが起こりにくくなってしまう。

ザッケローニ監督が失敗し、西野監督が成功した理由

木崎 昨年のワールドカップロシア大会の直前に、当時のヴァヒド・ハリルホジッチ監督が解任されたことで、「日本代表の監督には日本人が合っているか、あるいは外国人監督がいいか」という議論が活発になりました。仲山さんはどう思いますか?

仲山 僕は「どっちでもいい」と思っています。大事なのは、日本人がフォーミング体質であることを理解して、監督なりスタッフなりがうまくファシリテートできる体制を築けているか、だと考えています。その点に共通理解があって、きちんと手当てがされてさえいれば、リーダーは外国人でも日本人でもいいんじゃないかな、と。

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取材者としての“質問力”を買われ、カンボジア代表スタッフ入りした木崎伸也氏 撮影:岡田康且

木崎 2014年ワールドカップブラジル大会を率いたアルベルト・ザッケローニ監督は、日本人のフォーミング体質を理解していなかったことがミスだった、という話を前編でしていただきましたね。

ただ、僕自身のカンボジアでの経験を含めて言うと、“言葉の壁”ってかなり大きいのかな、と感じています。ザックさんの通訳を担当した方が執筆した『通訳日記』を読むと、ザックさんがどんどん疑心暗鬼になっていくんですね。「選手たちはこちらの言っていることを理解しているのか?」、というくだりが何回も出てくる。

今、カンボジア代表のスタッフをやっていて、ザックさんの気持ちをものすごく理解できるんです。言葉の壁があったときに、混乱期を乗り越えてノーミングにまでたどり着くのは、言葉が通じるときに比べてかなりの高度な作業になるんじゃないでしょうか。

実際、サッカー大国のトップクラブや代表チームでは、その国の言葉を話せない監督はほぼいない。日本代表が自国外のワールドカップでベスト16に進めたのは、岡田武史監督と西野朗監督が率いた2回だけ。つまり、監督と選手とのあいだで言葉が直接、通じたときだけです。

仲山 言葉の壁は、確実にありますよね。過去にワールドカップを制した国はすべて、自国の監督が率いているという事実もある。実際のところ、「日本語は話せないけど、日本人のフォーミング体質を理解できる外国人監督」というのはなかなかいないと思います。

あのクラフトビールメーカーが躍進した秘密

木崎 実際の会社組織で、日本人のフォーミング体質を理解したうえで、ストーミング越えをして成功している会社はありますか?

仲山 クラフトビールの「よなよなエール」を知っていますか? それを製造・販売している株式会社ヤッホーブルーイングは、社長が10年前に僕の講座に参加して「これだ!」となり、社内で徹底的にチームビルディングを実践した会社です。

社長自身がファシリテーターになり、3ヵ月間の講座内容をコピーして社内でやり始め、現在9期までやっています。当初は20人ほどの会社だったのが現在は150人規模の社員数になり、率先してやりたい人たちが新規のプロジェクトを立ち上げて、何十個も並行してプロジェクトが走っているそうです。毎日がストーミング越え体験の連続、みたいな会社です。

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人気クラフトビール躍進の陰に「無茶ぶりお題」あり! 株式会社ヤッホーブルーイングのよなよなエール photo by gettyimages

木崎 チームビルディングの視点で見ると、「いい会議」というのはどんな会議なんでしょうか?

仲山 トラブルを乗り越えたときって、じつは「いい会議」が自然に起こっているんですよね。未経験のトラブルが発生すると、みんなで「どうする、どうする」と顔を突き合わせて「あーでもない、こーでもない」と丁々発止の議論をするでしょう。これがストーミング状態になって、結果的に「よし、この方針で行ってみよう!」「うまく乗り切れましたね!」となる経験は、どの会社や組織にもあると思います。それが、「いい会議」。私がかつて経験した創業期の楽天って、毎日がまさにそんな出来事の繰り返しでした。

ポイントは、「誰も経験したことがないお題」に取り組むことです。誰かが正解を知っていると、その人が「こうだ」と言ったらそれでおしまい。正解に従えばいいので、誰からも意見が出なくなってしまうからです。

木崎 ということは、どんなお題を設定するかが、重要なカギになりますね?

仲山 「お題の設計」こそ、めちゃめちゃ大事です。ヤッホーブルーイングが昨年、5000人規模のオフ会をやったんですが、数年前は参加者わずか40人の飲み会にすぎなかった。

急拡大した背景には、社長が「1000人規模のオフ会にするぞ!」「次は5000人でやろう!」とお題をぶち上げたことがあった。今は「全国ドームツアーをやるぞっ!」と言っています。本気で。

働き方改革を成功させる「お題」とは?

木崎 社長の無茶ぶりが、「いい会議」を通じて、ストーミング越えを促した。

仲山 そうなんです。「社長も正解を知らないんだから、自分たちで考えよう」と自律的な行動が生まれた。もちろん、その前提としては「心理的安全性」が確立している職場であることが大事で、だからこそ、みんなが安心して意見を出せる。

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「無茶ぶりお題」がいい会議を生む photo by iSock

今、「働き方改革」で定時退社がテーマになっていますが、どこもあまりうまくいっていない。その原因は、個人個人に業務を分担しすぎているからだと思っています。僕が改革担当になったら、グループ単位のお題として「全員同じ時間にしか帰れません」「今日中にやるべきことを終えるまで帰れません」「帰る時間は、1ヵ月後までに18時を切ってください」のようなルールにします。

そうしたら、そのうちみんなで朝に集まって「今日中にやらなきゃいけないことを抱えている人いる?」と話し合い、手の空いている人が引き取ったり手伝ったりし始めるでしょう。互いに非効率なところも気づくようになり、たぶん1ヵ月後には、15時に帰れるようになりますよ。

木崎 外国では、選手だけで集まってミーティングをする例をほぼ聞かないのですが、日本人は大好きです。日本代表チームには「〇〇の夜」といった伝説の選手ミーティングがいくつもあり、『アイム・ブルー』もそれが話の核になっています。「いい会議」の観点から、“選手ミーティング”をどう思いますか?

仲山 選手ミーティング自体には、良いも悪いもないと思うんですね。これまでのリーダー像では、「みんなを引っ張ってグループをうまくまとめられる」のがよいリーダーという考えだったと思います。その考え方だと、リーダーがうまくまとめられればよいミーティング、まとめられなければチーム崩壊、ということになります。「会議の質」がリーダーの出来に左右されてしまう。

でも、フォーミング、ストーミング……という4段階の「チームの成長ステージ」の理論については、リーダーだけが知っていても意味がないと思っています。「みんながチームになるための地図」なので、全員で共有してこそ初めて価値を発揮する。

“地図”を共有できることのメリットはすごく大きくて、まず「俺たち、今このへんにいるよね」と現在地を互いに認識できるようになる。そうすれば、「そろそろストーミングの谷の入り口まで来たから、ここから違う意見が出てモヤモヤするけど、みんなで乗り切ろう」などと言い合えるようになります。

「会議」の視点から「いい選手ミーティング」になるには、こういう共通認識があるかどうかがとても重要です。そうでなければ、みんなが爆発するまで不満を溜め込んで、いきなり「このキャプテンじゃダメだ!」といった重いパンチが飛び出してしまう。

木崎 『アイム・ブルー』では、まさに選手たちが不満を溜め込んで、キャプテンが吊るし上げられてしまいました(笑)。

「日本人ならではの強み」を活かせ

仲山 あらゆる組織がうまくいくためには、ストーミングの作法をみんなで学び、「集団的に試行錯誤する経験」が必要だと思います。

木崎 それを子供のころからやっていて、日本代表で集まったときにも実践できるレベルになったらすごいですよね。

仲山 日本人はフォーミング体質で、ふだん言いたいことを言わずに我慢してしまい、口に出したときには爆発してしまうことが多い。特に、企業組織でヒエラルキーの下位にいる人は日頃は言いたいことを言わずにじっと我慢している。組織がうまく回っているうちは納得しているけど、うまくいかなくなるととたんに不満が噴き出してクーデターを起こしてしまう。

そうならないように、日本代表チームにも、ファシリテーターという役割があればいいのになといつも思ってます。

木崎 そういう役職ができたら、面白いですね!

仲山 ふだん腹を割って話し合えてなくて、「このままではまずい」となって初めて、選手ミーティングが行われるのがこれまでの流れだと思いますが、日頃から本音でコミュニケーションをとれているほうがいいですよね。

強みと弱みは表裏一体なので、日本人のフォーミング体質には強みもあって、一度ストーミングが進むとまとまるのも早いんです。だからこそ、ワールドカップ本大会の直前に選手ミーティングを一晩しただけで、一気にまとまってストーミングを越えて結果を出すことができたりする。

木崎 でもそれは、空中分解する危機もはらんでいる。だから、たった一晩に賭けるのはリスクが大きすぎますよね。

仲山 そのとおりです。夏休みの宿題みたいに追い込まれてストーミング越えをやるのではなく、4年間かけてじっくりやったら、ものすごく強いチームができると思います。それを手助けするのが、日本代表チームにおけるファシリテーターの役割です。

木崎 一夜のストーミング越えと4年間かけたストーミング越えでは、後者のほうがより組織として強固になるのは間違いない。

仲山 日本人が自分たちの強みを活かして4年間かけてストーミングしたら、ワールドカップで優勝できるんじゃないでしょうか。

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対談後、お互いの著書を持って 撮影:岡田康且

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