フィンテックこそデザイン思考を用いるべき

フィンテックこそデザイン思考を用いるべき

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  • 更新日:2016/11/30
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2016年11月14日、デジタルハリウッド大学駿河台ホールにて「ファイナンスにおけるイノベーションと戦略の融合」をテーマにパネルディスカッションイベント(早稲田大学ファイナンス稲門会主催、デジタルハリウッド大学大学院サイバーファイナンスラボ協力)が開催され、著者もパネリストとして参加した。

■パネルディスカッション「ファイナンスにおけるイノベーションと戦略の融合」

登壇したのは、東京大学のイノベーション人材育成プログラムi.schoolのディレクター横田幸信氏と、早稲田大学ビジネススクール准教授で、BCGコンサルタントやソフトバンクの新規事業開発責任者を務めた池上重輔氏と私の3人。

横田氏はイノベーションの専門家、池上先生は日本におけるブルー・オーシャン戦略の第一人者、そして私は金融システムの研究者。異なる分野の専門家が集ったことによってディスカッションは実り多いものとなった。そのディスカッションの内容をダイジェストでお送りする。

■技術革新はイノベーションの本質ではない

横田 ファイナンスの話に入る前に、まずは私から簡単にイノベーション全般についての考えを述べさせていただきます。

東京大学i.schoolや私が経営するイノベーションコンサルティング企業i.lab, Inc.で一番大事にしている視点は「人間中心のイノベーション」です。最近話題の「デザイン思考」(デザイナーのような視点でビジネスを考える発想法)もここに含まれます。

いままで「イノベーション」とは「技術革新」と訳されることが多かったのですが、本来イノベーションには「技術」の有無は関係なく、人や社会を不可逆的に変化させる新しい価値を提供することが本質です。技術は手段のひとつにすぎません。

アイデアの着想に至るとき、つまり0から1を創出するときの起点としては、「技術」「人間」のほかに「市場」「社会」の計4つがあると思っています。「市場」は「技術」寄り、「社会」は「人間」寄りの、よりマクロな視点です。

従来的な「技術」アプローチの特徴は、当たればデカいが打率は低いこと。ここ10年くらいの日本の製造業を見ればよくお分りいただけると思います。

「市場」アプローチは、アイデアがたくさん湧いてきそうで湧いてこないことが多く、「抽象論が続いて空中戦で終わる」パターンに陥りがちです。

「社会」の視点からアイデアを考える方法は、「高齢化社会」、「在宅医療問題」といったように課題は明確にあるものの、それをアイデアひとつで解くのは困難であるケースが多いことが特徴です。

そして最後の「人間」起点のアプローチ。特定の人を観察して「こういう需要があるのかも」「こういう使い方もあるのか」といったインサイトを得、それを元に新たなアイデアにつなげる発想法です。この方法は、アイデアは面白いがスケールが小さい、という事態に陥るリスクがあります。

池上 「人間中心のイノベーション」。とても大切な視点ですよね。ひとつだけ補足をすれば、会場に来られている金融関係者の方はいまの4つの分類の話を聞いて「じゃあ、うちの会社はどの起点で変えていけばいいんだ」と疑問を持たれるのではないかと思います。

いまの横田さんの分類はBtoCの話であって、「今までにないスキームでの資金調達」といった類のイノベーションは含まれていません。

よってもしこのモデルをより包括的なものにするなら、「市場」と「社会」の中間くらいに「組織」または「企業」の課題を起点としたアプローチというものがあってもいいのかも、と少し思いました。

横田 ご指摘ありがとうございます。

■イノベーションにつながるデザイン思考とは

横田 人間中心のイノベーションについてもう少し話をさせてもらうと、実はいま米国では「デザイン思考」がブームになりすぎた反動か、「デザイン思考はイノベーションを生まない」という論説が散見できるようになっています。先ほど少し触れたように、スケールの小さい話が多いからです。しかし、その指摘は半分しか当たっていません。

デザイン思考の目的と方法は大きくわけて2種類あります。

1)
目的 体験価値の向上
方法 人に調査をしてアイデアの着想を直接得る

2)
目的 新しい機会の創出
方法 ユーザーの情報を用いて社会に対する洞察を得る

「デザイン思考はイノベーションを生まない」という反論は前者のことを指します。前者は人から得られたフィードバックを直接アイデアに変えますが、後者は個別に得られた発見を「社会」の課題として再度捉え直している点でアプローチが異なります。

そしてこの後者のアプローチは、当初はスケールが予測しづらいものの、市場を開拓する、もしくは社会を変革する可能性を秘めていることが特徴です。

金融関連でそれぞれの例を挙げましょう。

日立製作所はデザイン思考に長けた日本企業の一つですが、その日立が開発した「クイック・アンド・スロー」というATMの機能があります。

ユーザーが画面のボタンを押す速度に応じて、画面の切り替え速度を変える機能で、例えば、ATMを使い慣れた人は画面がサクサク切り替わるほうが心地良いわけですが、高齢者や、大金を振り込む人は逆に画面が早く変わると不安になる、ということに対応します。まさに体験価値の向上を狙ったものです。

社会を変えるイノベーションとまでは呼べませんが、デザイン思考に基づいた優れたサービスだと思います。別に社会を変えないとしても、かゆいところに手が届くサービスを作るときにデザイン思考は非常に相性がいいのです。

一方の「新しい機会の創出」の一例を挙げると、IDEO(デザイン思考を広めたシリコンバレーのデザイン会社)がBank of Americaと共同開発した貯金システムがあります。

当初の狙いはいかに銀行預金を増やせるかでした。そこで銀行利用者を調査したところ、貯金ができない人は大きな買い物で散財するのはなく、小さな買い物を何回もする特徴があることがわかったのです。

そこで彼らが考えたのが、デビッドカードで買い物をするたびに1ドル未満の端数を別途、専用口座にプールしていくことでした。買い物をするという行為のなかにお金を貯めるという行為を埋め込んだ、非常に社会とマッチした画期的なサービスだと思います。

このように、フィンテックにおいてデザイン思考を用いながら、なおかつイノベーションを起こしたいなら、人間を起点にしつつも、いったん「社会」というマクロな視点に還元することが大事なのではと思います。

■凝り固まった組織にイノベーションをもたらす方法

尹 では個人や企業がイノベーションを起こしたいと思ったら、具体的に何から着手すればいいとお考えですか?

横田 0から1を生み出す発想法を習得する、もしくは企業に根付かせる手段として私はワークショップを多用しています。民間企業からの依頼であれば、ワークショップのほかに3、4ヶ月単位のプロジェクトもよく使います。

なぜなら「座学」には限界があり、やはり「体験」がないとなかなか理解しづらいものだからです。

それにワークショップにせよ、プロジェクトにせよ、1、2年かけて行う本番の新規事業プロセスと相似性があるので、ある程度はミニチュア化できます。そこでトライアンドエラーを繰り返しながら感覚に慣れていくと、いきなり大掛かりな新規事業を立ち上げるよりはるかにスムーズにいくと思っています。

尹 私が主宰しているサイバーファイナンスラボのように、チームを作って数ヶ月単位でモックアップの完成までを目指すインキュベーションプロジェクトもまさにそれですね。

横田 そうです。0から1を作り出す格好の練習の舞台だと思います。

池上 自分はソフトバンクECホールディングスで90年代末から2000年代頭まで新規事業統括部・ディレクターとして「小さなものから大きなものまで」、まるでヤンマーディーゼルのように携わってきましたが、その8割くらいはいま横田さんがおっしゃった「クイック&ダーティ」と言いますか「アジャイルに小さく」というアプローチでやっていました。

いまでこそ一般的なアプローチになりましたが、当時としてはかなり異質で、他の一般的企業では「新規事業はきっちり計画を立て、手順を踏む」ということが常識だったのです。

尹 金融機関はいまだにきっちり固まらないと新しいことはしませんよね。ビットコインも後乗りでしたし。

池上 ええ。伝統的な金融機関の場合、「いかにリスクが回避できるか」が最優先されるので、「儲かるか儲からないか」以前にリスクの大きな種類のイノベーションは「NO」とうのが基本でした(笑)。そして金融機関がその優先順位を変えるということは相当難しいと思います。

横田 それについては私がいま仮説として持っているのは、金融機関に限らず頭の固い経営陣や旧態依然とした組織をイノベーティブに変えていくためには、人間中心のアプローチは当然必要になりますが、一方で経営者側には「危機意識」を植え付けることが大事なのではと思っています。

たとえば私がお手伝いをしている企業の経営者も「最近、フィンテックがブームみたいだけど、うちの会社は出遅れているからぜひ一度、会社で話をしてくれないか」とか、「早くIoTの分野で先手を打っておかないと淘汰されそうだ」といった強烈な危機意識を持たれています。

ですから、実務を担当するプロジェクトチームは「機会の発見」や「未来の創出」といったポジティブな感じで動機付けることが大事な一方で、トップマネジメントに対しては「これに着手しないと大変なことになる」というマイナス面を意識してもらう「ハイブリッド式」がいいのでは思っています。

池上 たとえば意志決定者に「No action」と「If take action」でどのような差があるのかをちゃんと可視化して体感させるとか。そういう意味では先ほど横田さんがおっしゃったモックアップは可視化の良いツールにもなりますね。

■デザイン思考と相性の良いブルー・オーシャン戦略

池上 実はデザイン思考を企業戦略に落とし込むツールとして、ブルー・オーシャン戦略はかなり相性が良いと思っているんです。

たとえば「大型新事業が創造されない要因」を考えると、以下の6つに分けられます。

1)新たな事業機会を発見できないサーチリスク
2)事業機会の規模が大きくならないスケールリスク
3)ビッグピクチャーのある計画が立てられないプランニングリスク
4)収益があがるビジネスモデルが成立しないビジネスモデルリスク
5)組織がうまく新しい戦略に動員できない組織リスク
6)個々の従業員の士気が上がらないマネジメントリスク

このうち、1)~4)についてはブルー・オーシャン戦略でいう「バリューイノベーション」、5)についてはやはりブルー・オーシャン戦略の「ティッピングポイントリーダーシップ」、6)については「フェアプロセス」で対応できます。

時間がないので詳細までは踏み込みませんが、会場の方ももしご興味があれば、ぜひ一度W・チャン・キム博士が書いた「Blue Ocean Strategy」を読まれてみることをおすすめします。できれば原著で読むことをお勧めします。

■金融サービスのイノベーションの難しさ

池上 話を少し戻しますと、短期間でプロトタイプを作って仮説検証を回すことがどんな場合にも当てはまるかといったらそうではないことも理解する必要があると思います。

ソフトバンクは様々な新規事業を行っていましたが、その詰め具合には濃淡がありました。大雑把に言うと、2割くらいの新規事業はいくつものシュミレーションをし打ち手を想定するなど相当ガチガチに固めてからではないと承認が下りないこともありました。

その点、横田さんは金融サービスに関してもモックアップを作りながらトライアンドエラーで実際の事業を固めていくことは可能だと思いますか?

横田 実はそこはまだ答えをもっておりません。というのも、おそらく一番精緻なデータを求められる業界ですからそのようなトライアンドエラーが果たして実際にできるのかどうかという疑問があります。

尹 たしかに金融の世界に不完全なサービスが潜り込んだら犯罪に直結しますし、そういうことがないよう政府ががっちり規制しています。最初から完璧であることが期待されている業界と言えます。

池上 そうでしょうね。もうひとつ、金融サービスのイノベーションを若干悩ましいものにしている要素のひとつとして、その土台とも言える部分に影響を与える要素が現在進行形で変化している、という側面もあると思います。それはどんな要素かというと、私の認識では「AI」と「Connected」。この2つの進展次第では、ビットコインなんてあっという間に消える可能性もありますからね。

■ビットコインは金融史で最大のイノベーションとなるか?

尹 ビットコインの話が出たのでここで少し金融のイノベーションの歴史を振り返りたいと思います。

金融史にはいくつかの大きな転換期がありました。最初はギリシャ時代に起きた貨幣の誕生です。次がルネッサンス期。フランスのリヨンでイタリア商人が商業銀行業務をはじめます。その次が産業革命前後で、イギリスで中央銀行システム機能が成立します。つまり、通貨発行を国が管理しだしたわけです。

そしてそれぞれのイノベーションが新たな金融の世界を作るきっかけとなりました。

その流れでいうと、今後ビットコインやブロックチェーンがどこまで普及するかはわからないという前置きはしっかりしておきますが、いざ本格的に動き出したらもう後戻りはできないと思っています。

たとえば、いま国際送金手数料は数千円かかりますが、ビットコインであれば2、3円で済むと言われています。国の制度を超えて使えるようになったら、皆ビットコインを使うようになるでしょう。

仮にそれらが当たり前の時代になったら、1000年、2000年先の人類は「2008年にサトシ・ナカモト論文が出るまで、アルゴリズムでマネーを管理する仕組みはなかったんだよね」と言っているかもしれません。それくらい大きなインパクトを与える可能性を秘めているのです。

池上 パネリストの事前打合せでも、ファイナンスの世界で役割と仕組みが同時に変わる事態はいままでなかったという話になりましたよね。

尹 はい。もともと金融は人のためにありました。財を交換するための手段としてマネーや会計システムや中央銀行があった。でもこのサトシ・ナカモト論文の中身はプロトコルの規定であり、アルゴリズムです。

現在の中央銀行は物価の安定を目的に通貨の流通量をコントロールする役割を持っています。しかし、ビットコインの場合は流通量が予め決められています。

これはつまり、ビットコインが普及したら量のコントロールは誰にもできなくなるということです。だから私は、ビットコインは金融史上、もっとも大きなイノベーションになる可能性があると思っているのです。

■ビットコインは幅広い議論が必要

尹 私はそうしたイノベーションに対して恐れより期待を強く持っている人間ですが、そうかといって「ビットコインは値上がりするかどうか」といった次元の話が横行している現状には危機感を持っています。

マネーは本来、人間のためにできたのに、それをアルゴリズムが決めていいのかという社会的な課題がいま目の前で問われているわけです。

去年までの日本ではマウントゴックスの一件があってビットコインはいかがわしいものであるというイメージが先行していましたが、今年からあきらかに世間のビットコインに対するイメージがガラッとかわったと思っています。

さらに、今年の5月25日に参議院会議で仮想通貨に対応させるために資金決済法の改正が可決されました。ということは来年の5月25日までに新しい法律が施行されます。するとマスコミを含めまたみんな騒ぐと思います。そのときに「本当にこれでいいの?」という議論を本気でしないといけない。そんな気がしています。

池上 そうですね。ビットコインをどうビジネスで使うのかは直近の課題になると思うんですけど、そのためには、プラットフォームとしてどういう性質のものなのかしっかり見極める必要があります。どのあたりに限界があり、何が制約で、普及のドライバーが何かといった議論が最初にあるべきなのに、あまりそういう議論は見られないですよね。

尹 そうなんです。横田さんの分類で言えば「技術」の話ばかり。

実はいまビットコインを技術的にサポートしている人たちの多くはハッカーなんです。なぜならハッカーにしてみれば、ビットコインは社会の最先端を行っていて面白そうだから。これは冗談ではなく本当にそういう動機で参加しているエンジニアが多いんです。

じゃあ、私たちの社会を劇的に変えるかもしれないビットコインの仕組みをハッカーに一任していいのか、もしくはビットコインビジネスの関係者に任せていいのかと。もっと人間中心、社会中心に争点を引き戻すことが必要なのではないかと思うのです。

横田 私はファイナンスの素人ですが、このイベントに参加させてもらったひとつの理由として、役割と仕組みが両方変わる点に強く興味を持ったことと、自分が今後10年、20年と取り組んでいく領域として、ビットコインやブロックチェーンほどイノベーティブなことができそうな領域はなかなかないという予感があるからです。

たとえば車を運転していて他のドライバーに道を譲ってもらったりしたら日本ではサンキューハザードを炊くわけですが、そこに個人間の伝送負荷が低い仕組みが存在していれば、「感謝を示す」とか「お礼をいう」といった「見えなかった貸し借り」がデータ化されて、貨幣ではない形で伝える手段が生まれるのではないかと思うのです。それこそ、ツイッターのおかげで個人が持っていた「見えなかった知見」が伝播しやすくなったように。

そしてそれはシェアリングエコノミーをはじめとした新しい社会のあり方と、きわめて相性がいいと思うんです。そういったこともどんどん議論の対象になればと願っています。

■技術が人間の本質を超えたからこそデザイン思考が有効

横田 ここ5年くらいデザイン思考が流行っていて、それはこれからも続くと思うのですが、私としては去年くらいから潮目が変わったと思っています。

なにが起きているかというと「技術」ドリブンへの揺り戻しです。

しかも、それはユーザーのニーズを叶えるために技術が発展してくるという従来的なものではなく、技術が人間の本質をつくような2つの領域を先行してしまっている状態。そのひとつが知性であり、もうひとつが貨幣です。

その結果、現在は我々がまだ見たことがない形で社会が変容しようとしている、まさにその入り口に立っていると思います。

何がおきるかだれもわからない。そんな不確実性のなかで、不明瞭なものをみる方法論としてデザイン思考や人間中心の考え方が有効なのでは考えています。

ある人物も「デザイナーが扱う問題は輪郭が不明瞭な問題である」と言っています。2次方程式であればXとYと解けばいいというようにやるべきことがはっきりしていますが、デザインするときはそもそもなにが問題なのかを探求することからはじまります。

私の次のチャレンジもそこにあります。人間としてのあり方や我々の生活を根本的に変えそうなもの。それが実際に何をどう変えるのか、そしてそれは変えるべきなのか。人間中心の考え方で設計し、製品に落とすということをこれから取り組んでいきたいと思っています。

池上 可能性のあることを全部並べた上で、ヒューマンサイドから並べ直そうということですね。今日はみなさんありがとうございました。

(取材・構成=郷和貴)

横田 幸信
東京大学i.schoolディレクター。イノベーションコンサルティング企業i.lab, Inc.マネージング・ディレクター。小学生向けの教育系NPO、Motivation Maker ディレクター(副代表理事)。九大院理学府修士課程修了後、野村総研、東京大学先端科学技術研究センター技術補佐員、東大院工学系研究科博士課程中退を経て現職。イノベーションの実践活動と科学・工学的観点からのコンサルティング事業及び研究活動を行っている。著書に『イノベーションパス』(日経BP社)。

池上 重輔
早稲田大学大学院経営管理研究科准教授。早稲田大学商学部卒業。一橋大学より博士号(経営学)取得。ボストン・コンサルティング・グループ、MARS JAPAN、ニッセイ・キャピタルなどを経て2016年より現職。国際ビジネス研究学会国際委員会委員。2015年より東洋インキSCホールディングス社外監査役。英国ケンブリッジ大学ジャッジ経営大学院MBA、英国国立ケント大学社会科学部大学院修士課程国際関係学修士ほか。著書に『シチュエーショナル・ストラテジー』(中央経済社)など。

尹 煕元(ゆん ひうぉん)
CMDラボ代表。慶應大学院博士課程修了(工学博士、数値流体力学)。ソロモン・ブラザーズ証券にてトレーディング業務などに従事。2007年に最先端金融工学の開発・研究を行うCMDラボを立ち上げ、金融データの分析や可視化など先駆的な取り組みを続けている。デジタルハリウッド大学大学院「サイバーファイナンスラボ・プロジェクト」主幹。12月9日~11日に同大学院で開催されるStartup Weekend Tokyo Fintech #2にコーチ役として参加予定。

(FinTech online編集部)

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