経営の伴走者として新たな理想像──GCP Xチームヘッド 小野壮彦

経営の伴走者として新たな理想像──GCP Xチームヘッド 小野壮彦

  • Forbes JAPAN
  • 更新日:2021/06/10
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CxO(シーエックスオー)は、トップであるCEOを組織の要として支えるスペシャリストたち。CCO、CFO、CIO、CLO、CMO、COO、CSO、CTO……こうした役職に必要な能力と条件、その立場から得られる知見とは?ローソンとファミリーマートのデジタル戦略を担った「コンビニの改革者」の植野大輔が、注目の人物にインタビューするシリーズ。

Jリーグ クラブチームの経営強化全般から、ヘッドハンター、ZOZOSUIT開発まで。濃い経験をした元起業家を迎えてのCxO論。

植野大輔(以下、植野):起業とコンサルティングの経験がある小野さんは、一方で経営者の参謀、そしてVCへと転じました。まず、GCP Xとはどういう組織ですか?

小野壮彦(以下、小野):投資先を「育てる」ことに特化したチームです。VCのハンズオンモデルでは、探して、投資して、育てて、エグジットするまでキャピタリストが一気通貫で完結させました。でも、ファンドが大型化したいまは目利き力だけでなく、育てる力でリターンを大きくすることが求められます。

まず経営者のリーダーシップを引き上げる。コーチングやメンタリング、ときに「それで本当に満足か」と焚きつけます。それから、CxO(*1)となれる人材で経営陣を強化する。さらに、オペレーションの飛躍的な強化。これらを株主の立場でやれるので、より本質的なことに集中できるんです。

*1 経営層のこと。冒頭に出したCxOの一例は、CCO(最高顧客責任者/最高クリエイティブ責任者)、CFO(最高財務責任者/最高未来責任者)、CIO(最高投資責任者/最高情報責任者)、CLO(最高法務責任者)、CMO(最高マーケティング責任者/最高マネジメント責任者)、COO(最高執行責任者)、CSO(最高戦略責任者)、CTO(最高技術責任者)。英語の略称であるため、組織によって意味や日本語の肩書は異なる。

植野:コンサルティングフィーではなく、将来のリターンを一緒に目指すのは、まさにWin-Win。経営の伴走者として新たな理想像です。

小野:世界的に起業家のレベルが上がりました。彼らに選ばれないとVCもホームランが出ない。「うちは育てる力も抜群」と言えるようになるのが当面のミッションです。僕が任された理由は起業経験があり、コンサルと経営でハイブリッドのキャリアを歩んだから。三木谷(浩史)さんや前澤(友作)さんの下で事業をやったので、経営者の凄みを肌で感じました。植野さんはどんなリーダーを見てきましたか?

植野:ローソンでは三菱商事の大先輩の新浪剛史さん(*2)が44歳で社長になりました。「商社に入ったら、あんな大きな会社の経営をやれるんだ」と自分のロールモデルに据えたんです。でも、大組織の中で普通にやっていても、同じ年であのポジションに行けない。どこかで勝負しなければ、と。

*2 サントリーホールディングス代表取締役社長。1959年、神奈川県生まれ。慶應義塾大学経済学部卒業、ハーバード大学経営大学院修了。三菱商事を経て、ローソン代表取締役社長兼CEO、同会長。2014年より現職。

小野:新浪さんのような本物のリーダーの下でDXの先駆けとなる経験をしたのは強い。商社は最初から現場に飛び込めてダイナミックにお金が動く世界も見られるから、ビジネスマンの加速育成装置として最高の環境です。みんな英語ができ、海外感覚もある。でも、30代半ばぐらいで囲われてしまい、そこから出てきません。

植野:CxO人材という視点で見渡すと、近年はゴールドマン・サックスなど投資銀行出身のCFOやリクルート出身者が多く、商社はわずか。

小野:リクルート出身者がいると組織が締まるのですが、そこまでのグローバル人材はいない。商社出身者が入ればグローバル化も加速できるはずなのに、つまらないエリート意識があるんじゃないですか。

植野:僕自身は高校中退で、大検を受けて早稲田に入るまで2年かかったからエリート意識はなく、むしろピュアな雑草魂があります。

小野:中退はエリートマークですよ。やさぐれちゃう人もいるけど、社会で活躍する人は多い。僕はエグゼクティブサーチにいた10年間でのべ5000人にインタビューしましたが、ときどき中退の人がいました。その時点で経歴はマル。「絶対、この人は強い」と。そうやって印象に残る人はいますが、申し訳ないけど全然覚えていない人もいる。

植野:その差は、覚悟?

小野:いや、「匂い立つ香り」かな。色みたいなもの。アイデンティティの問題ですね。一流企業である程度のポジションに上がっても、色のない人が多かった。その人たちは、まだ他人の人生を生きているわけです。自分自身がないので、人としての物語が迫力をもって出てこない。海外の人にインタビューすると、匂いや色が出てくるケースが多いです。いつ会社からクビにされるかわからないから「ここでのキャリアではこれをやって自分の価値を高める」みたいな設計を自分でしていますね。

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経営者とCxOが衝突するポイント

植野:楽天とヴィッセル神戸での「参謀」時代を聞かせてください。

小野:僕は楽天に自分の会社を買収されました。アクセンチュアを辞めた後に27歳で起業したのです。そこから当時250人ぐらいのベンチャーだった楽天の社員になりました。社長室に入って三木谷さんと仕事したけど、元社長が他の社長に仕えても、やる気が出ないわけです。「2年間は辞めない」というロックアップが買収条件だったので、最初はボーッとしていました。でも、腹をくくって「きっかり2年で辞める」と決めたら仕事が楽しくなった。

これは社史に残るプロジェクトですが、僕がリーダーシップを取り、楽天市場に従量課金制度を導入したんです(2002年)。ある意味では値上げ。でも自分は辞めるつもりなのでガンガンやれた。最後まで慎重だった三木谷さんも、最後は深夜のラーメン屋で「店舗さんが3分の1に減ってもやり直せばいいよな」と言ってくれて。

植野:やっぱり退路を断ったから。

小野:エネルギーが出る。すると、経営者と勝負できるんです。よく変革の精神が足りないと日本企業は言われますが、ジョブセキュリティが保証された人は闘う動機がないでしょう。

植野:トランスフォーメーションなんて、本音では組織の中の人は誰もやりたくない。

小野:ちょうど2年経った日に辞めてイタリアへ行き、音楽やファッションに触れ、おいしいワインを飲み、毎週サッカーを見ましたね。日本に帰ると「ヴィッセルに来ないか?」と三木谷さんに誘っていただいたんです。取締役ですが、社長は三木谷さんなので不在。スーツ組とジャージ組の両方を何でもやっていました。夢みたいな2年半で最高に楽しかったな。

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植野:なんで辞めちゃったんです?

小野:衝突したんです、三木谷さんと。利益を出す話と、チームを強くする話を同時に求められ、全部は無理だと主張したんです。健全経営で成長を待つか、投資して強くなってから儲けるかなのに、三木谷さんは「どっちかでなく、今すべて取るんだ」という感じで。ビジネスでオーナーと擦り合わせなきゃいけないポイントの一つは、こうした「時間軸」ですね。

植野:時間軸は、オーナー経営者が描ける特権ですから。目指す姿や戦略が一緒でも、半年でやるのか、3年かけるのかで全然違います。

小野:大抵、彼らの判断は正しい。でも、ショートでやるか、それともロングタームでやるか擦り合わせが必要なことがある。ヴィッセルでは自分が破裂して辞めました。そのことを反省して、前澤さんとは時間軸でケンカしなかった。ただ、ZOZOSUIT(*3)の事業では「もっと時間をかけてやりましょう」と強く言えなかったことを後悔しています。減速するのは勇気がいる。やっぱりオーナー経営者は迫力があります。それでも議論を挑むべきときはあると思います。

*3 2017年末にZOZOが発表した3D計測用ボディスーツ。申し込み者に無料で配布する予定だったが、量産体制や全身採寸の精度に課題を残したままのスタートで、大きく仕様変更した後に事業終了。20年10月、3Dマーカー数を50倍に増やしたZOZO SUIT 2を発表し、事業パートナーを募った。

植野:大企業の経営者でもサラリーマン社長の場合、自分に与えられた4年や6年といった時間軸にしか関与できない。それに対して、孫(正義)さんなどは100年のレンジで経営を考えています。

小野:オーナー経営者には、そうした常人離れした思考がある。僕はデザイン家電のamadanaにプロ経営者として参画し、上場を目指したのですが挫折しました。世の中にはドリーマー寄りの人とリアリスト寄りの人、2つのタイプがいます。30代前半の僕はドリーマー的な部分が大きく、合理的なプロ経営者になれきれなかった。自分のそんな部分に気づいて、経営者を支える側に回ろうと思いました。

植野:小野さんは、自分がキングになろうともがき苦しみ、さまざまな経験を積んだ結果、キングを支える側に行ったのですね。

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「小野さんには、小学生向けのサッカー教室を運営するもう一つの顔がある。成功と挫折、両方を経験して突き進むドリーマーです」

スタートアップの新世界

小野:植野さんは、三菱商事からBCGに行き、さらにファミリーマートへ移って加速成長された印象です。商社時代から視座が上がり、体験や経験を昇華する力が付いたのでは。

植野:BCGでも「視座を上げろ」とよく言われます。結局、その近道は経営者と接する時間の累積。僕は澤田貴司さん(*4)に喰らいついて、視座を上げようと考えました。コンビニも成熟期に入り、社会的なインフラとして責任が求められていた。そういった中で変革を担ったのと、デジタルが思い切り入ってきた。さらには自部署の早期退職なども手がけました。

*4 ファミリーマート代表取締役社長。1957年、石川県生まれ。上智大学理工学部物理学科卒業、伊藤忠商事入社。ファーストリテイリング副社長、コールド・ストーン・クリーマリー・ジャパン代表取締役会長、企業経営支援会社リヴァンプ設立などを経て現職。2021年3月、ファミリーマート代表取締役副会長に就任予定。

小野:つまり、経営者になった。

植野:四六時中、経営の視座で本気でファミマの数年先を考え抜いて、他の経営層との議論に負けても、裏で手を打ったりしました。

小野:澤田さんは、柳井(正)さんと仕事をしてすごく視座を上げました。植野さんは年齢からするとコンサルに行ったのは遅かったけど、澤田さんの下であっという間にデジタルオフィサーになったから、成長の爆発が起きたんですね。

植野:僕は建設業界のDXを推進するANDPADのCMOに就きましたが、44歳でスタートアップに行くのは遅いですか?

小野:スタートアップ業界も成熟期に入りつつあって、プロ人材のマーケットと接近しているから、ちょうどいいと思います。以前、僕はANDPADの稲田武夫さん(*5)とお会いして「すぐに別次元の経営陣を組むタイミングが来ます」と言ったんです。ある意味、植野さんは少々変なキャリアを歩んでいる(笑)。異能なリーダーが必要です。昔のスタートアップは「ネットベンチャー」みたいな呼ばれ方で、そこまで経営に複雑さが求められなかった。でも、今はスタートアップ自体がインダストリーに突っ込んでいますから。

*5 1984年生まれ。慶應義塾大学経済学部卒業、2008年リクルート入社、人事・開発・新規事業開発に従事する。2014年、副業として立ち上げていたオクト(現ANDPAD)を創業し、代表取締役に就任。「みんなのリフォーム」立ち上げ、プロジェクト管理アプリ「ANDPAD」をリリース。

植野:しかも、リアルインダストリーで。

小野:それこそDXそのものですが、スタートアップが産業変革を担い始めた。日本のエスタブリッシュメントに挑戦していける会社が増えたんです。将来は経営者を志している次世代人材などに対して、スタートアップの経営者やCxOという選択肢を提示できる段階になりました。

植野:キャリアを描く1本の道として立ってきた。

小野:そう。だからジョブセキュリティを気にせずに挑戦する人が増えてほしいですね。

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「植野さんは人生をこうしたい、世の中をこう変えたいと現状に甘えないよさがある。”健全な反逆性”をもつリーダーの才があります」

「CxO」のビジョン、三カ条(小野壮彦)

一、匂い立つ「香り」──アイデンティティの確立。

二、退路を自ら断ち、腹をくくって「勝負」できること。

三、経営者が描く「時間軸」に対し、議論を辞さないこと。

小野壮彦◎グロービス・キャピタル・パートナーズ「GCP X」ヘッド。早稲田大学商学部卒。27歳で起業後、楽天へ事業売却。Jリーグのヴィッセル神戸の取締役として企画運営・チーム強化を担った後、エゴンゼンダーでヘッドハンティング、アセスメント、コーチングを100社以上の企業、約5000人の経営人材へ実施。ZOZO PB事業本部長としてZOZOSUITの開発、海外72カ国へのグローバル販売展開を推進。2019年より現職。

植野大輔◎DX JAPAN代表。早稲田大学政治経済学部卒業、MBA取得、商学研究科博士後期課程単位満了退学。三菱商事入社、在籍中にローソンへ約4年間出向。ボストンコンサルティンググループを経て、ファミリーマートへ。ローソン同様、ファミペイの垂直立ち上げなどDXを統括・指揮。2021年よりANDPAD上級執行役員CMO。

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